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写给迷茫的产品新人:产品经理工作体系

在学习逻辑思维的时候遇到了一个对思维概念的描述,一个人要对“青草”这个新概念进行解,前提则需要你要有“青色”和“草”这两个概念。虽然本文内容不深,但通过描述产品的工作以及每项工作之间的内在联系,尽量展现产品经理日常工作的全貌。希望各位新人同胞能做到心中有数,更加有效的提升自己。 从大学毕业到现在一年有余,从事产品的岗位也是一年有余。为了让自己更胜任产品的岗位,让自己成为一名能够独当一面的产品经理,这一年以来不断地去学习产品知识。但在这个过程中,各处得来的知识零零碎碎,太多人的想法充斥在各个角落,欣喜地探宝之后,留下的是身前宝物堆积的垃圾山。 而我,仍旧不断迷茫,直到拨开迷雾,回首之前的迷茫,尽是唏嘘。为此,我将所学、所思、所想整理成一个结构化的知识体系,帮助那些不了解、不清晰的人一窥产品世界的轮廓。 同时,写这篇文章的过程也是我这一年多来所学知识的沉淀、自我的认可、体系的建立。我自身还有太多不足,有些思想可能还很幼稚,但如果这篇文章能帮助到你,确实是一件值得欣喜的事情。 本文分享的是以商业为目的的互联网产品经理的工作内容。 本篇文章会从根源上一步步展开每个模块之间的关系,即为什么要做这个,由于篇幅所限,有的内容不会详述具体做法只会大致描述每个模块的内容。 首先,我们需要知道什么是产品经理。 有很多前辈从不同方向对产品经理进行了解读,我从他们的解读中也有所体悟,在此妄言一二,望各位海涵。产品经理,在我的理解中,他通过一个一个功能,在解决用户需求的同时,进行赋能。产品经理就是通过在产品中赋能,来提升产品的价值,实现盈利。 先上图: 一个公司的产品,首要目的是解决用户的需求,然后以这个目的为出发点,通过一系列手段将这个产品产生的价值转化为利润来实现盈利。 上面这段话转化为实际工作可以大致认为:由产品开发等组成的团队开发出来能满足用户需求的产品,然后由运营人员为主、产品开发等为辅的团队运作这个产品,在不断增加产品内在价值的同时将价值转化为现实的利润。在公司中,所有的工作围绕的核心即是盈利。 因此为了让公司实现盈利,一切的根源——即满足用户需求的产品——要能便于运作来得到利润,为此这个产品在设计之初,一定要考虑好它怎么创造利润,即盈利模式。考虑它的盈利模式,才能让后面的运作手段有处下手。 上面所讲的盈利是整条线的最后一步,考虑产品是第一步,为了能让产品一步一步走向盈利,你要进行的第一件事就是产品规划。 产品规划(核心) 产品规划的实质是动态调控产品,分解当前和未来一段时间内产品所面临的问题,然后通过各种方式去解决问题,最终得到想要的结果。 产品不同,盈利模式会有所区别,所以产品规划一定有所不同。做产品规划的时候首先要考虑盈利模式,即假设产品达到一个你认为的状态后,通过哪些方式来得到利润。 互联网常见的盈利模式如下图: 考虑清楚盈利模式,进而就能考虑清楚产品未来大体会是什么样子。为了让产品达到这个样子,进而实现它的盈利模式,你在考虑这一切时一定会发现其中有很多障碍。按照先后顺序,闯过这些障碍,你就能通关达成目的。 为了“闯关”,你会对每一个“关卡”进行研究,将这些“关卡”分解为几个较为具体的目标,然后按SMART原则,将这些较为具体的目标分解为一个个具体的可执行的工作内容。这就是产品规划。大家每天就是通过执行这些具体工作内容来解决一个个较为具体的目标,实现“破关”然后走向盈利。那些具体工作内容则在后面阐述。 确定产品的盈利模式,只是产品规划的一部分内容。为了做好产品的规划,需要根据产品、环境、商业等因素,来确定规划方向。通常,我们可以用产品生命周期来反映产品在不同时间的状况。就像人一样,产品的发展会经历新生(启动)、成长、成熟、衰老的过程,不同时期,产品主要发力点是不同的。比如启动期尽量不考虑盈利,为的是快速成长,通过拉新等手段获得更多的用户;成长阶段开始一步一步考虑盈利模式,进行一些探索和试验,同时继续拉新;成熟期完善盈利模式,并进行保持,即保持日活和保持留存。……产品生命周期可以为我们的规划提供产品方面的依据。下图是我从百度图库找的一张图,可以很好的反映一个产品在每个阶段的状态。 在你进行规划的道路上,会有各种或大或小的障碍,比如产品盈利能力的问题、投资人的要求、产品优化、用户需求等等,但最终的产品规划会落脚在诸如:拉新、留存、转化、日活、用户粘性等方面。 为什么这么说呢?可以简单的认为,我们是做出来满足用户需求的产品,然后想办法让越来越多的人使用,进而努力通过这个产品去获得盈利。从中我们可以看出,产品、制作、运营、反馈、优化、转化等等工作,是可以通过拉新、留存、转化等作为指标,最终解决一个一个问题。而为了达成一定的留存率等指标,需要进行一系列手段,通过这些手段增加用户粘性、提高日活。所以这些手段一般都会在产品中进行体现,而在产品中体现,也就意味着,需求来了! 最开始的时候说到,产品的首要目的是解决用户的需求,也说过公司的目的是盈利。但是不管是满足用户需求还是满足公司的盈利目的,所有的一切归根结底都要在产品中体现。 产品规划的每一步都要去权衡用户和公司的利益(毕竟,公司和用户是两个主体,两个目的,所以两者意见一定会产生分歧),最终实现盈利。权衡的过程就是在分析用户和公司的需求,从中找到最佳的结合点,产出功能。这里就引出了我们产品最常做的工作——需求分析。而这两类需求就是需求分析中最主要的两类需求,即用户需求和业务需求。 这两类需求,用户需求,解决了用户遇到的问题并且让用户用的舒服,这类需求解决的是用户留存率、流失率、用户活性等指标;第二类是业务需求,这类需求站在公司的立场,可能提升用户的体验,也可能会降低用户体验,也有可能是增加新的产品线,主要是解决了公司规划路上的一个个目标与障碍。 上面这两类需求是站在不同立场的双方对产品的需要。他们有时候会一致(产品前中期公司目标就是提高用户体验,让用户用的舒服),有时候会分歧(为了实现盈利,我们在播放视频前加上广告吧!)。需求分析就是要从这两者中进行权衡,根据产品的规划、产品生命周期等去寻找怎样才最适合双方的产品。 怎么进行产品规划? 产品规划门槛较高,需要对行业、产品有足够的认识。由于个人能力所限,并没有具体掌握产品规划的方法,所以在此不详细描述怎么规划,而是分享几点经验认知。 商业模式尽量越简洁越好。一两步能实现的转化尽量不要三四步,因为每多一步,就多一个不确定性,现实实现起来会遇到越多的困难。 进行规划时切忌思考具体实现,因为你会纠结在几个点中,从而浪费时间。现在就是需要做白日梦的时候,当然,要在自己认知的范围内做白日梦! 幻想不可怕、就怕不验证;验证发现你错了不可怕,要是你随便想一个都能实现,那别人都要失业了。 觉得可以的时候,就做一做产品规划,不一定真能发现更好的模式,可以多去锻炼自己,让自己积累力量;更多的是你能从规划中更明白公司现在在做什么,每个人手中正在做什么。 规划有长远规划和短期规划,短期的规划是将长期规划中的问题进行分解并找出解决方案的行为。长期规划是老板最关心的,短期规划才是你最应该时长锻炼的,这体现的是你解决问题的能力。 需求收集 在需求分析前需要插入一个工作环节——需求收集。进行需求分析首先要有需求来进行分析,获得需求的过程叫做需求收集。 我们做的产品,是要以解决用户的需求为基础的,若我们不深入用户,不了解用户,不听取用户的心声,不明白用户真正需要什么,而只是闭门造车,苦下功夫,结局只可能适得其反。 需求收集就是让我们听取用户和公司的心声,明白他们需要什么,想要什么,怎样让他们过得更好。同时,通过不断地收集这些信息,可以让我们的决策更加精准,也可修正我们的规划。 上面说到需求大体上有两类,用户需求和业务需求。业务需求通常是规划时确定好的内容,有时也是上级直接指派给你的要求,因此这类需求,要直接通过公司内部进行收集,收集上司的要求、收集运营和技术等队友对产品的看法和实现难度……这里着重分享用户需求的收集方式: 1.最常用的方式之一是用户反馈 一般,都会由运营兄弟通过各种方式维护与用户之间的关系,然后收集到用户在各种情况下提的建议与反馈。收集渠道通常有如下几种 产品自有反馈体系 微博 微信公众号 运营微信群 运营QQ群 贴吧 知乎等 客服、运营、销售 应用市场评价,如app store 上面大多需要与客户维系好关系,按照重度用户、轻度用户、游客等方式对提出的建议分类。有时候身为产品有时候要化身为心机boy,通过贴吧和知乎这样的地方,想办法勾引更多的人参与话题,获得比较高水平的评价。 2.竞品分析 想要更快的明白这个行业是什么情况,多看看竞品;想要增加一些新的灵感,多看看竞品;想要让产品不至于偏离主线,多看看竞品;不想掉队,看竞品;想要发展,看竞品。虽然说了这么多看竞品,但记住,过犹不及,你毕竟不是别人,你的产品毕竟不是别人的产品,主流也并不一定会成为下一个独角兽。竞品,只是参考。 3.头脑风暴 这是非常简单却也是非常难的方式,很多人都会用,但用好,绝不是那么容易的。以拍脑门奠定基调的头脑风暴,最终必将拍碎了脑门。 [...]

产品人不知道的五大PPT演讲技巧及案例实操

PPT演讲对于我们做产品、运营人的重要性:“如果你懂财务,你可以去当CFO;如果你技术牛,你可以去做CTO;如果你PPT做得好,恭喜,CEO虚位以待。” 看到这个标题,肯定会有很多老朋友会质疑,为什么老付说运营越说越具象了?没错,这一篇老付就要来说说PPT演讲技巧,这个让月薪两万和五千的产品(运营)人瞬间体现差距的技能。本篇不主谈PPT制作技巧,主要讲解如何通过PPT演讲来达到你想要的结果和目的:对内搞定领导同事,对外搞定客户同行投资人。全是老付这十来年的经验干货,引用案例大部分为原创,部分敏感信息模糊化处理。 开头老付先引用一句话,来看看PPT演讲对于我们做产品、运营人的重要性:“如果你懂财务,你可以去当CFO;如果你技术牛,你可以去做CTO;如果你PPT做得好,恭喜,CEO虚位以待。”正处在风口浪尖的贾布斯同学就靠这个,组建起一家过千亿、曾经是创业板市值最大的上市公司。所以,做好PPT并且讲好它实在是太太太重要了。 话不多说,还是老规矩,全篇结构如下(大家警惕,大批干货正在到来……): 一、PPT的本质是演讲,那对于产品人来说,演讲的本质是什么? 关键词:(3V理论、认同感、行为原因分层解析冰山模型) 二、演讲五大技巧之一:“联系”的PPT技巧及案例分析 关键词: (调性、让他们发出笑声、互动) 三、演讲五大技巧之二:“叙述”的PPT技巧及案例分析 关键词: (目录页、MECE分析法、STAR法则、SMART原则、PDCA循环) 四、演讲五大技巧之三:“说明”的PPT技巧及案例分析 关键词: (能用图表就别用字、举例子、预留答疑时间) 五、演讲五大技巧之四:“说服”的PPT技巧及案例分析 关键词: (明确目的、步步推理(wakeng)) 六、演讲五大技巧之五:“展示”的PPT技巧及案例分析 关键词: (5W1H分析法、SWOT分析法、富媒体) 一、PPT的本质是演讲,那对于产品人来说,演讲的本质是什么? 先看演讲的解释:“演讲是演讲者在一定场合或特定的时镜中,面对广大听众,抒发情感,阐述要旨,宣传和发表自己的主张和意见,以感召听众产生共鸣的一种演说活动。”老付觉得利用PPT做演讲对于产品人的本质就是在主线明确、简洁明了的PPT内配以统计精准、客观准确的数据图表通过逻辑清晰、环环紧扣的叙述来说服听众、提升个人影响力的行为。 国际顶级演讲导师马丁•纽曼(Martin Newman)认为演讲能力是领导者的必备能力,同时他提出了应该从3V即:视觉(visual)、听觉(vocal)、语言(verbal)三个方面在演讲中打造个人影响力。老付通过切身体会,觉得作为产品或者运营在讲解PPT的时候,最重要也是最难的就是:说服听众,获得认同感。老付还是准备了一个通过3V在PPT演讲中获得认同的听众行为原因分层解析的冰山模型: 在前几篇中,老付多次引用了冰山模型,因为只有知己知彼方能百战不殆,如图所示,听众如果要发生“认同你”这个行为,就是因为有以上几种心理需求,从这张图上,我们基本上也可以对演讲水平做了一个Level的划分了:如果我们只是触动影响了听众的显性需求即技能及知识方面,只能达到会做能做和知道为什么要做的认同感;而类似马丁路德金以及马云这样的段位,是可以通过3V的演讲,直达听众内心隐形需求即价值观、自我定位、需求动机甚至人格特质的认同感,会觉得你传达的信息很重要所以做->是我该做的->我要做甚至是我生来就是要做这种事。所以说,演讲能力是领导者的必备能力,也是你个人价值中影响力和说服力的重要体现。月薪5k是专员,月薪20k是总监! 明白了对于产品人的PPT及演讲本质,接下来,我们来讲讲演讲中的五大技巧以及对应PPT技巧案例分析: 二、演讲五大技巧之一:“联系”的PPT技巧及案例分析 全球最顶尖的演讲平台——TED的掌门人和演讲教练克里斯·安德森,15年来他参与并指导了上千场TED演讲,与比尔·盖茨、诺奖得主丹尼尔·卡尼曼、超级畅销作家肯·罗宾逊等无数优秀演讲者深入合作,总结了第一手公开演讲实战经验。他在畅销书——《演讲的力量》分享了成功演讲的5大关键技巧——联系、叙述、说明、说服与揭露。 联系:与观众建立起信任的纽带 其实这一点更多的是在演讲技巧上,例如老付每次在讲PPT之前,都会即兴来几句话的开场白,可以是自嘲,可以是讲一个简短的笑话,最好是结合最近热点或现场情况,这样做会有三个好处: 迅速与观众建立起信任; 让观众聚焦到你接下的演讲中; 缓解自身紧张。 克里斯·安德森在书中也提到过类似的观点:“放低自己;让他们发出笑声——而不是感到不安!”当你和别人一起放声大笑时,你们双方会产生共鸣,这是建立联系的绝佳工具。幽默是一种技术性的艺术,并非所有人都能够驾驭。笨拙的幽默还不如不幽默,从网上下载的笑话很可能会适得其反。你真正要寻找的是与演讲主题直接相关的有趣而真实的故事,或者是巧妙而幽默的语言表达。老付在前几年参加互联网大会的时候,还记得在下半程听众已经有点失焦的时候,一位电商boss上去的开场白就是“我现在很难受,刚才一直不敢去上厕所,因为怕回来位置没了。”顿时哄笑全场,然后很好的提升醒脑聚焦到他接下来的讲解中。 关于“联系”,老付觉得具体到PPT技巧上,应该有以下4点: (1)一个适应受众调性的PPT风格。 还是举例:上面3个是老付最近做的3个PPT封面截图,设想一下,如果你的产品是一个家居平台,今天来了投资公司(互联网行业VC)、材料商(建材、家具品牌商)和家居卖场(红星美凯龙那种),你要给他们做路演,你会选择一个版本还是从A\B\C中分别选择对待呢。 不要小看老付提的这个适应受众调性的PPT风格,也其实是一个做用户调研、用户画像搜集分析的过程,特别在面对一些实业土豪老板时,老付做用户方案时就遇到过因为没有沿用对方VI色做主题配色,而直接被PASS的经历。当然,如果是对内,没有额外要求,最好还是用企业内部统一模板。 (2)封面有醒目的演讲主题、演讲人名字以及项目(公司)标识 这个不用赘述,一个是体现专业性,另外也是让观众有代入感,留下第一印象。因为你要知道,很多场合,我们在正式演讲前,大屏幕上都是定格在这个封面上。所以,留下好的第一印象是与观众建立信任的第一步。 (3)如果你的对象是陌生人,最好开头附上1P个人简单介绍 老付参加过的一些商业或行业圈层活动中,除了能刷脸的大佬,基本上会在封面或者提纲外专门拿1P来简单介绍下自己的教育及行业背景,主要是说明自己在即将表述的观点上是具备一定经验或能力的,也是为了解决观众信任问题。 (4)整个PPT设置一些互动环节,让观众参与进来 通过提问、选择题、案例讨论等互动环节,可以既不让你的观众参瞌睡,变得生动有趣,又能通过互动产生双向交流而不是遥不可及的角色划分,更加建立观众对你的信任,例如上篇老付的《产品运营中必知的三个用户心理及行业应用案例》下图抛出问题这个互动环节,是不是觉得让读者更亲切呢? 三、演讲五大技巧之二:“叙述”的PPT技巧及案例分析 解决了“联系”建立了初步信任后,下一点是关于“叙述”,克里斯•安德森的定义是:“叙述:故事的强大魅力”,用在产品人上这里的理解就是你的PPT必须主线明确、结构清晰、要素齐全配以客观准确、环环紧扣的描述,就像一个完整故事一样。 老付觉得具体到PPT技巧上,应该有以下几点: 1、页数超过10P以上的,建议加上目录和过渡页 好的目录就好比故事的提纲、过渡页就好比故事的章节页,对于自己是一个梳理思路,自我检查的作用;对于观众则是表明主线、结构串联的提醒。老付习惯于在开始引入后,就先就目录页简短的对观众做一个描述,提前告诉大家你的观点是什么,你即将讲述这个观点的步骤。下面是老付最近的几个PPT的目录页: 过渡页: 2、产品或运营人,应该善用常用商业模型及分析法 对于这点,老付觉得太重要了,可以说,不仅是实际上会帮你更好更快的梳理PPT思路,更是在讲解的时候让你加分不少。老付经常用的也说一下: (1)MECE分析法(枚举分析法) MECE,是Mutually [...]

如何写一份交互说明文档

离开交互圈已经有段时间了。但由于博客还在,还是能够偶尔收到一些邮件,上周有位同学问我:我在求职,我看到很多招聘说明上需要交互设计师编写界面交互设计文档,请问界面交互设计文档是什么文档?怎么编写呢 这让我想起来2009年自己在项目里也大力推行过交互说明文档(在下文中,简称为DRD),格式倒没什么限制,交互设计师自己写到界面上也行,单独文档成文也行,总之就是让交互设计师能够将界面承载不了的信息通过文档沉淀下来,降低项目里的沟通成本和风险。今天整理电脑,翻出以前的PPT,分享之。   这将涉及到几个问题:   一. 什么是交互说明文档(DRD)? 所谓DRD即是用来承载交互说明,并交付给前端、测试以及开发工程师参考的文档。 在项目中,交互设计师的主要产出物可能依次是:site map,page flow,wireframes。有的大型项目前期,交互设计师有可能还会产出用户需求分析文档(与PD产出的市场需求文档不一样的是,URD更多侧重于对目标用户的需求分析)。 DRD则很少有人专门撰写。如果需要对交互设计进行说明,聪明的交互设计师往往会直接标注在线框图里,或者在项目中不断和前端工程师和开发工程师口口相传,反复验收,不断迭代修改来确保所有的交互设计意图最终得以呈现。 二. 为什么要写? DRD非项目必需环节,一般情况下也不会为交互设计师专门留出相应的时间预估。没有这份文档,项目也会继续,但是可能项目会为此承担不必要的沟通成本和时间成本。严重的话,项目的质量也会受到影响。所以写与不写,交互设计师需要做把握,时间被统一包含在“线框图”环节内——如果你要写,请在评估时预留1-2天的时间。 那么,结合我过去的经历,谈一下此文档的必要性。 下图是一个产品开发项目基本的流程。   敏捷开发意味着很多不同角色的流程需要并行操作。如果等到产品经理的FRD已经全部敲定,交互设计师再开始去画线框图,固然会减少沟通成本和返工风险,但是同时意味着交互设计师的很多想法不被采纳。如果产品经理再强一些,他甚至会在FRD里连原始的DEMO也一并绘制出来了,功能性的需求和界面交互的需求有时无法区分太清楚——比如他会在FRD里直接要求每页条目40条,超过40条即分页。而交互设计师可能会认为像蘑菇街那样不断装载出足够长的页面会更亲和……所以,我们希望是和产品经理同时开始工作,在术业有专攻的时候相互补充。 同样,开发工程师也希望及早介入需求,在FRD并未确认的时候就了解需求,进而将商业需求和功能需求转化为开发工程师看得明白的开发需求清单(这个清单,大部分叫做UC,即USE CASE),当这份清单由程师需求分析师——在过去,这个角色被叫简称为RA,但是目前已经取消此专门的职位,而是由开发工程师代表担纲此环节工作,为了便于描述,在此文里,我仍然将做这件事情的人称为RA——交付给具体的执行工程师后,执行工程师基本上可以当作一条条的checklist开始高效工作,而不必再思考商业逻辑和需求。同样,测试工程师也需要编写具体的文档去指导很多测试人员在开发后高效测试,这也是基于UC和FRD去撰写工的。 所以,开发需求分析是个很重要的环节。那RA是如何来完成需求分析工作的呢? 前期介入,对PD进行开发需求评估支持; 参与每次的FRD评审会; 详细审阅FRD文档并不断与PD确认。 对于做这件事情的人来说,足够详尽的FRD是非常重要的。所以一份FRD虽然是PD产出,但是很多实施细节则是由开发工程师不断沟通评估并确认下来的。而设计需求的传递,却存在很多问题。除了线框图,没有“详尽的说明性的文档”告诉他们。比如:   一方面,交互设计师对产品经理说:这块由我们来考虑,你的文档不必包含设计上的说明,这随时会调整的。 另一方面,线框图的评审有时会让RA参与,有时却没有叫他们。即使叫上了他们,他们也会发现交互设计的需求变化要比FRD变化快。另外,他们会认为UC不必写太多关于交互设计的需求。 在某个大型项目结束后,作为交互设计师,我进行了一些调研,听听这相关人员是怎么表述问题的: 开发部门的需求分析师: 每次变动都很痛苦,设计变了之后,我就要跟着改UC,改截图,有时候UED改了还忘了通知我们,导致UC有问题…… 页面交互的需求容易漏掉,因为UC里面不可能写太多交互方面的东西。 希望UED能够在提交HTML DEMO给RA时,能同时给出一份页面元素描述文档,需要介绍html demo中的文案、链接以及相关的图片尺寸或显示字符个数。现在RA在这方面花费的时间比较多,经常要和UED去确认这些内容。 产品经理: 前期RA和PD沟通过程中,有很多交互点点不能够明确,比如“默认显示多少属性值”,“标题显示多少字符”等。在以往的需求和项目中,对待这些问题我们都是想到一点补一点的到FRD文档或者邮件中去。既增加了沟通成本又会存在遗漏细节的风险。PD为了可控性的需求,往往会“越俎代庖”,直接在FRD注明这种需求(对于交互设计师来讲,却又导致没有发挥余地) 走访了一些交互设计师后,他们也存在如何清晰无遗漏将交互设计需求传递下去的困惑: 交互认为很平常的设计需求,如果不表达出来,还是容易被前端和开发忽略掉。我经历的一个项目,前端从头到尾更换了三个人,每次我都要重复去讲解下设计需求,讲得口干舌燥。而且做好后,还需要去验收。 DRD做为参考手册,一定程度上避免不吻合的问题发生。 即使有问题发生,也可以作为界面验收时的Checklist。将“我对A说,我对B说,A对B说”,转变为“A和B共同参考同一份文档”,减少沟通成本及信息不对称。 全程影响用户体验(一直到测试,都需要参照设计文档)。 可是以下问题都可以通过一份DRD来解决吗?   三. 写什么不写什么?   要明确文档的定位,从写什么与不写什么开始,划清DRD以及FRD的边界。 1. 不写视觉规范规格标注 这些说明与功能实现没有太大关系,主要是为前端做HTML的时候参考的。一般视觉设计师会在PSD里标注清楚。如图:   2. 不写功能实现逻辑。 如下图所示,作为DRD,你有必要传达清楚Browse by category区域的设计:链接的可点击性,链接的指向,字符与条目的数量限制等,但是具体二级类目排列是按产品数目排还是按字母排,还是人工运营,是FRD要解决的任务。   那么文档写什么呢?   举例子说明下: 1. 字符限制 [...]

7 No-Nonsense Pieces of Startup AdviceI Wish I Got When I Started

There’s no shortage of advice for startup founders on the internet. But sadly, most of it isn’t helpful. The bad advice⁠—the variety that makes up the overwhelming majority of those search results⁠—typically falls into two categories: Advice so fluffy and vague (“product/marketing/support is everything”) that you don’t actually know what it means or what to [...]

※产品设计的从0到1全流程:以优惠券为例

文章以优惠券功能为例,分享了一个产品功能设计的完整流程,希望能够给你带来启发。 如何将产品从需求调研到落地的全流程拆解? 我们刚开始做产品时,可能都会有这样的困惑:老板说要做某个新功能或模块,但是不知道从何下手,怎么做?做成什么样子?怎么样才能做完业绩蹭蹭涨呢?而老板说的做xx,可以详细拆解成数步。产品经理每天要做的,就是把需求做好、落地。本文以优惠券功能为例,主要谈下我自己在做产品设计时的总体思路,期望用这个文章让大家把每一块散点的技能串联起来。 注:优惠券品类比较多,本篇仅讨论商家优惠券。 产品设计的从0到1总体全流程图(重要) 一、需求分析 1、回答一个填空题:什么用户,在什么场景下,遇到了什么问题。 (注意:这个用户可能是多方的,不仅仅是一方) 消费者:购物时发现无优惠活动,平台一直无优惠活动,不能减少成本。 商家:在平台销售,无法进行相应运营活动,为消费者让利,促销 平台:无优惠券这类营销方式,不利于运营推广,吸引消费者 2、一句话描述清楚产品需求(即对上方填空题的回答):给产品增加优惠券的需求,可以让平台上的商家定向或者公开的向用户发放优惠券,用户在下单时候可以使用优惠券,抵相应金额的功能。 注意:谁提出的功能,和谁在使用这个功能可能是两个人,一定要考虑清楚,比如某个功能可能是老板提出的,老板想要。但是真正使用功能的用户是基层员工。所以在设计产品时一定要考虑实际使用的用户是谁,要最大化减小产品的学习成本。否则有可能功能上线,无人使用,白费功夫。 同时也可以整理一份原始需求记录,将产品的根本目的、注意点记贴在墙上,时时提醒自己,为后面设计不跑偏做准备。一般我会在PRD最后贴上客户原话或者聊天记录,因为你翻译后的定位可能会有偏差。 可参考的竞品:京东、淘宝等主流电商网站 二、流程梳理 1、先分析功能的关键逻辑 先分析一个优惠券最主要的逻辑,不考虑任何异常情况,其实就是: 2、补充关键逻辑中细节功能,每个里面细节就是核心的功能点 可以看出沿着主流程这个图已经丰富了比较多的内容 3、泳道图(复杂多角色流程) 上面讲的是简单流程图的设计,若涉及到多角色,可以将其绘制成泳道图,泳道图绘制可以看下方步骤: 1)分析关键逻辑:确认角色、事项、信息流向 角色:都有什么角色参与到功能里 事项:每个角色要做什么事情 信息流程:要完成任务,顺序(流程)是如何的 以优惠券为例,我们可以画出各个角色及事项: 2)明确开始于结束路径 每个功能模块从哪里开始,哪里结束。一般开始和结束只有一个 3)确认核心路径和功能模块 确认都有哪些模块会参与到流程中,主流程就是功能目标一定要清楚 4)不断调整并优化,补充异常流程 泳道图中,主泳道图可能不会那么细致的将全部都画完,可以将其功能模块其中部分拿出来细化到PRD中 成型的泳道图:拥有角色、事项、各流程 注:对于产品设计来说,很多时候都是一种逻辑分析的能力,流程图在产品设计中,会占据很大的作用,只有流程图清楚,才能整体设计保持清晰。千万不可一上来,找两个竞品,开始抄界面,即使是竞品分析,先分析竞品的整体流程,才能猜透整体逻辑。要学会拆——合,抽茧剥丝。 三、信息结构及功能结构图 经过需求分析和流程图设计后,我们已经确认了整体大致方向、流程,接下来进行功能结构图或者信息结构图的发散、收拢。 就可以将优惠券功能填充完整。 对于功能结构图与信息结构图的区别:功能结构图,是为了梳理需求,防止出现缺页面,缺模块的现象,以鸟瞰的方式对整个产品的页面结构形成一个直观的认识;而信息结构图,是要罗列信息,作为开发建立数据库的参考依据。 1、功能结构图(xmind) 比如针对优惠券功能,我们把主流程设计好了后,可以以下几步: 在思维导图中,先写出主流程,作为子主题,比如仍然是创建——领取——使用——查看 再进行每个模块详细的发散。比如创建优惠券,可能要设置相应条件、发放渠道。创建后需要进行数据查看等等,可以先广泛发散 进行连接:每个连接都是页面与页面的连接关系。为等会原型设计做准备。其实在功能结构图这步,下一步就可以按照功能结构图去绘制各个页面及页面间的关系了 2、信息结构(xmind或者Excel) 关于创建优惠券的部分信息结构。信息结构关注的是单个页面的元素,信息来源,字段限制等,而非结构化的信息,有时用表格来展示,或许会更加清晰。这个清楚的部分,就可以将其到时候放置到你的PRD中了 3、优先级及版本计划 优先级确认:可以根据重要、紧急程度确认优先级。具体不在此阐述,在此主要提出这个是为了说明,作为一个产品版本计划的重要性。需要用最小可行化产品,确认每一期功能、目标,层层迭代。同时在最开始的时候和团队成员达成一致,让开发、视觉清楚后面的计划,可以让他们在开发拓展新或者设计拓展性提前准备。这样他们会觉得你这个产品经理比较靠谱,更加有利于后面的合作 四、原型设计 1、手绘(铅笔) 可以在刚刚的思维导图基础上进行原型绘制,比如四条路径,每个路径具体细节和连接交互。基本思维导图边绘制时候,脑中原型基础可能也就出来的。 2、axure 使用铅笔绘制后再进行axure绘制,同样 搭左侧菜单框架(将页面关系先在原型中建立好)——粗的绘制板块——细节填充——异常流考虑 五、完成PRD书写 [...]

运营数据运用

作为运营设计经常会和PV、UV、转化率、点击率、曝光率、留存、DOSU、DAU、WAU等数据名词打交道(不了解可自行度娘)。数据指标是运营设计的命脉,在结果论的时代,我们该如何运用这些数据? 那么多数据,如何get关键指标? 当收集到的数据越来越多,很容易「数据迷失」,面对大量PV、UV等可视化数值时,却有可能找不到能促进业务增长的关键指标。虽然每个公司和部门的指标都不同,但是仍可用以下两种方法去进行关键指标的提取。 设置用户行为 设置 (首页→栏目A→参与→下载)类似的用户行为为转化路径,统计阶段时间内达成转化的用户数。不仅分析流量,更要深入分析用户。 成立关键指标组合 好的数据指标一定通俗易懂,且是一个比率,甚至是组合。 除了数据,你还要懂漏斗原则 从以上的漏斗流量(金字塔)图来看,分析每层漏斗的流失率,快速找到问题所在。比如活跃低了,那可能是渠道出现了问题。以此类推,找到该数据的上级就能快速解决这个问题。 流程是从下至上,而验证则是从上至下。 数据验证分析?该如何下手 度量:指量化的数值。一般都有个名称,比如网页浏览次数,网页浏览时长等等。一般我们会称之为“指标”,但是你需要知道,指标和度量还是有些差异,比如某些场合,他们会用指标特指一些经过计算的度量结果,比如拿度量A(网站总浏览次数),除以度量B(网站总浏览人数),得到一个新的指标(网站人均浏览次数),用以衡量网站粘性。但其实两者是可以通用的。 维度:指我们看事物的角度。比如,网站浏览次数(PV),我们可以从日期角度去看,也可从流量来源去看(来自直接访问的、来自微博的、来自搜索的等),也可以以新老用户分群来看。更多的场景是同时以两个维度的组合去看。 如何区分他们? 维度,一定是有成员值的,且成员值是可以枚举出来的——不管它有多少,一定是可以枚举的,且会维持一定的稳定性。 比如,日期这个维度,几月几号一定是有限的,一年也就365天,如果是年这个维度,也是一样的。城市这个维度更好理解了吧。 说的再细一些 度量:除了指标这个有着略略差异的俗称外,有时还会遇到衍生指标这个说法,比如拿指标A和指标B做运算得到的指标C就叫做衍生指标。此外,还要注意可累加以及不可累加的度量说法,比如网站UV(独立访问用户数),这个指标就是典型的不可累加的度量:某网站1月1日UV=100个,1月2日UV=200个,但是这两天的UV不等于300个,因为1月2日的独立用户数里可能包含了1月1日的用户,所以如果要得到2天的UV,需要重新计算而不能直接相加。 维度:有些维度是独立并列的关系,比如城市维度和时间维度。但是有些维度之间有层次关系,比如省份维度和城市维度,行业维度和类目维度,年级维度和班级维度等。有层次关系的维度,则可用于“钻取”场景中,先汇总到比较粗的维度,当有需要的时候,可以层层钻取到更加明细的维度,此时,也会把这些维度叫做某维度类型的不同“粒度”——比如会有一个虚拟的维度类型曰地区维度,而把省份、城市、区叫做地区维的粒度。维度的层次根据不同的需求,可能会钻取到很细,那就是通常我们说的”明细数据”了。 案例分析:实际环境 从导航格局来看,专题预估会是一个阶梯式的流量(做任务[页A]>吃火鸡[页B]>抽大奖[页C])。事后发现并不是阶梯式流量的流失,而是瀑布式的。真正全部浏览完成的用户比例非常低,大部分用户停留在页A。这个问题非常严重,需要解决它。 按漏斗原则来看,二级页面倒流出现问题,我们需按向上验证原则。找到问题源头。(导航是不是出了问题?一级页面内容是否合适?) 带着疑问,我们尝试改变看看! 突出倒流按钮,增强引导 隐藏内容,增加神秘感 增加交互动效,让整个专题更有趣 本次关卡一/关卡二/关卡三/抽奖页面PV为1.8 : 1 : 1.7:1.3。相比较之前Tab形式切换,每个子页面的流量均摊,流量承接提升4-10个百分点。 案例分析:选个老公? 当小贝与马云见面的时候,网络上出现了一个两难的问题:到底是选谁当老公呢?其实在这里,也可以用到维度和度量的方式。 维度:人 维度成员:马云、小贝 度量:财富、颜值,以及各自心目中各种权重、衡量的综合指数。 最后你会发现,这是一个两难的选择:小贝做老公,马云做爸爸。 结语 最后作为运营设计师,数据收集和分析的能力,可以更好的帮助成长。了解运营中遇到的问题,用漏斗原则(金字塔)找到问题,用维度、度量验证数据。从而更好的从运营的角度出发去做设计。美化视觉的同时优化交互与用户体验,提升活动效果、增长关键指标。

思考:产品定位对产品构建的影响

我们都知道,每个互联网产品都有其针对的和辐射的用户人群,这个都是基于该产品的定位而确定的。我们可以来探讨一下,产品定位对产品的构建会有什么样的影响。 问题:在微信和支付宝上分别发起一次10块钱的三人AA收款,微信人均收取3.34,支付宝人均收取3.33,你认为这是为什么? 该文章是由作者的朋友在微信群里向作者询问的这样的问题引发的一系列思考。(如下图) 因为当下以为朋友在写面试题,于是未经太多思考,紧急给了我的想法。 大致的意思是:支付宝产品定位是钱包,会更严格遵循数字规则,且避免陌生人间的转账因总额超出而引起不必要的误会。微信是基于朋友关系间的收款,相对会没有这些担忧。因此产生的收款差别。 那么,既然每个产品都有自己的定位,那么,产品定位对产品的构建会有什么样的影响? 一、概述 相信很多人都看过这个产品构建的金字塔: 从一个产品的构建来看,大致需要分为: 产品设计中的:产品定位、产品功能; 交互设计中的:用户体验、用户情感。 1. 产品定位 产品定位是在产品设计之初或在产品市场推广的过程中,通过广告宣传或其他营销手段使得本产品在消费者心中确立一个具体的形象的过程,简而言之就是给消费者选择产品时制造一个决策捷径。对产品定位的计划和实施以市场定位为基础,受市场定位指导,但比市场定位更深入人心。具体地说,就是要在目标客户的心目中为产品创造一定的特色,赋予一定的形象,以适应顾客一定的需要和偏好。 产品定位最主要的还是解决以下5个问题: 满足谁的需要?—-辐射的用户群体; 他们有些什么需要?—-用户需求; 我们提供的是否满足需要?—-能否解决用户痛点; 需要与提供的独特结合点如何选择?—-怎么和互联网相结合; 这些需要如何有效实现?—-具体实现方案。 2. 产品功能 很多时候,产品经理会将产品需求和产品功能混为一谈。 因为部分产品经理实际上是把用户需求建立在”自我认知”上,而用户的真实需求可能是很简单的。用户的需求可能是左边,而在部分产品经理的眼中就变成了右边。 作为产品经理,必须挖掘功能背后更深层次的需求,在设计产品功能时,适时对产品的功能做减法。把握最核心的需求,尤其是人性的需求(以后有机会再深入的讨论这个问题)。 3. 用户体验与用户情感 用户体验与用户情感是在产品定位与功能确定后,产品的一种更加具象的表现。 它们很大程度上影响了产品界面的布局,产品的交互风格,这部分内容将在下方的案例中再详细描述。 二、案例:支付宝与微信钱包 支付宝与微信钱包两款产品的核心功能就是成为用户的钱包,用以平时生活中的线上支付。 1. 产品定位 满足谁的需要?—-有线上支付习惯的用户; 他们有些什么需要?—-帮助用户更加方便的进行线上支付; 我们提供的是否满足需要?—-可以座位第三方的支付接入银行接口或通过自身产品的余额进行支付; 需要与提供的独特结合点如何选择?—-通过扫描二维码的形式进行支付或者转账; 这些需要如何有效实现?—-不加赘述。 可以总结出这两款产品是用户在需要线上支付的情景下,替代钱包进行使用的工具类型的产品。 2. 产品功能 我们不妨代入线下情景,将钱包平时的功能一一列举出来: 我们对产品的功能进行减法运算,摒弃掉一些功能点,得到核心需求: 买东西付钱、找零钱、存放银行卡、存放会员卡、存放身份证等证件。 3. 用户体验与用户情感 我们一起来看一下支付宝与微信钱包的首页的布局: 在两个产品首页的核心功能位置上分别设置了一下功能: 支付宝:扫一扫、付钱、收钱、卡包 微信钱包:收付款、零钱、银行卡 我们之前通过筛选得到的产品功能与两个产品首页的核心功能关系如下图: 两款产品都将页面最核心的地方给予了核心功能,微信的扫一扫和会员卡都在更上一级页面就已经得到了体现。而支付宝目前也已经在逐步开放公民身份证、驾照等信息的电子录入。我想,在不久的将来,这两款产品可能真的会完全取代我们的钱包。实现他们一开始的产品定位。 在交互上。两个产品均没有采用复杂的交互动作或动态效果。都只采用最高效的方式来让用户进行操作,省去用户等待时间的时间,这是作为一个工具类型的产品应该把握的。 三、总结 产品经理应对自己所负责产品的定位和所辐射的用户群体有清晰的认知。关于产品定位的5个问题心中能够有明确的答案。 [...]